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这场收购，注定是一场各取所需的资本合作。北京华冠商业 科技 发展有限公司（以下简称“华冠商业”）大股东变更为江苏卓誉信息技术有限公司，而该公司的全资控股公司则是京东集团全资子公司。事实上，实体商超和互联网巨头早已从对立逐渐走向融合。尤其是疫情期间超市线上订单的激增，使线上成为拉动传统超市销售的第二增长曲线。这也让实体超市企业更加坚定了数字化转型的方向。纵观华冠、高鑫零售们被阿里、京东等电商大佬并入麾下，在这场渠道变革、数字化转型的过程中，实体超市生存下来的路径在哪里？电商们的实体梦还有多远？
京东曲线杀入京城线下超市
据天眼查App显示，华冠商业股东已于2021年3月31日变更为江苏卓誉信息技术有限公司，持股比例为100%。该公司为宿迁京东佳品贸易有限公司100%控股，而宿迁京东佳品正是京东集团全资子公司。
与此同时，华冠商业的新增董事长为冯轶，而冯轶的另一个身份则是京东集团副总裁、京东零售集团大商超全渠道事业群总裁。此前，原股东北京华冠商贸有限公司、北京利寰咨询管理合伙企业（有限合伙）退出。
可以看到的是，京东一直在对实体商超进行布局。从与沃尔玛牵手，到后期的对永辉超市的股权投资，再到近年的自有品牌七鲜超市等，京东正在逐步向线下零售市场进行渗透。
和君咨询合伙人、连锁经营负责人文志宏认为，京东全资入主华冠对于双方都是一个双赢的结果。“互联网快速成长的时代已成为过去，电商平台逐渐触碰到流量天花板，电商平台也需要借助线下实体实现二次增长。对京东来讲，全面控股能让京东更好地掌控华冠。华冠也可以为京东带来一个扎实的区域零售根据地，以此作为基础进一步复制跟扩张。
据了解，冯轶在今年5月的2021中国国际零售创新大会上表示，京东将与华冠深度合作打造全渠道零售标杆，展开在供应链数字化协同、全渠道业态升级、会员数字化管理方面的深度合作，共同推动华冠的全渠道零售变革。
资料显示，华冠商业是一家以连锁购物中心和连锁超市为主营业态的商业企业。目前已在北京房山、朝阳、丰台、亦庄以及河北省涿州市开设直营门店70多家，经营面积30余万平方米。据中国连锁经营协会近期发布的《2020年中国连锁百强》榜单显示，华冠以56.25亿元的销售额和73家门店的位居2020年中国连锁百强第75位。
数字化“做媒”？
事实上，华冠和京东的渊源已经延续多年。双方之间从早期的O2O发展到现在的社区团购陆续建立并积累起信任关系。随着双方之间交往的增多、在当前环境变化下，双方对各自的需要也就有了更深入的需求，进而促成了双方此次合作整合的意愿。
据了解，在此次京东进入之前，华冠商业与京东方面已有过两次合作。2014年，华冠商业就与京东签订了O2O战略合作意向协议，并进驻京东平台开设“华冠生活在线”布局线上店。随后在2015年，华冠商业与京东到家签署了战略合作协议，合作发展华冠商业线下商超的O2O经营，并进驻京东到家。
在首都经贸大学教授陈立平看来，未来零售不可能是单渠道，全渠道发展是未来零售的大趋势。此次京东的进入也将对华冠的供应链、数字化方面进行提升和改造。“因为双方之间线上线下都各自有各自的优势。京东作为互联网企业，在技术方面拥有一定的优势，而华冠作为区域型零售商在房山也拥有很深厚的零售基础。但要完成全渠道的构建以及数字化的转型，无论是互联网企业又或者是实体商超都是无法单独完成的。
值得注意的是，华冠一直在主动积极的 探索 数字化的转型。除了搭上京东的O2O的班车，入驻生鲜到家、京东到家等平台外，华冠还在依托微信、小程序等多种线上工具 探索 数字化应用。尤其是疫情期间超市线上订单的激增，线上平台成为拉动传统超市销售的第二增长曲线，传统零售行业数字化转型的愿望也变得更加迫切。
张兵表示，疫情波动造成部分道路封闭，影响了商品的供应稳定性，这要求企业在平时必须准备充分，以应对突发状况。这对企业的供应链响应能力提出了挑战，也就意味着企业需要具备预判性，而预判的基础就是产地、库存、调度、销售各个环节的数字化运营，超市零售必须从粗放型向精细化运营转变。
实体超市的最终归宿
在文志宏看来，当前商超行业的数字化浪潮已经到来，未来商超行业的商业模式将不再仅仅停留在原有的线下实体门店，而是走向全渠道化。“华冠可以借助京东的技术能力，对传统的零售行业进行重构，其中包括商品的管理、客户的服务、卖场的管理、卖场的规划都发生了巨大的改变。”
众所周知，线上消费需求让不少生鲜电商平台借势“回血”，同时，社区团购的疯狂扩张也对实体商超带来了逼迫效应。当前，为了适应市场消费需求进行自我变革，提升数字化能力已成为实体商超的必修课。
从2015年物美创始人张文中创立的多点，到2016年沃尔玛牵手京东，再到2017年阿里入股高鑫零售以及后续的苏宁与家乐福……借助电商的技术输出，超市零售行业与互联网已从对立逐渐走向融合，商超市场也步入全新的互联网时代和新零售阶段。
据《2020年中国连锁百强》报告显示，疫情推动了消费者的线上购物，连锁百强通过近几年的线上布局，开展到家、直播、拼团等业务，线上销售成为企业增长的新动能。2020年，百强企业线上销售规模达到5600亿元，比上一年增长12%，占百强销售规模的23.3%。
文志宏认为，数字化转型是实体商超发展的必然方向和趋势，未来企业之间最终需要比拼是客户价值和更高的运营效率。而客户价值和运营效率的背后是企业对消费者、对市场、对零售本质的更深层的理解，以及对零售经营管理更加深厚的功底。从更长远来看，互联网技术的输入对于零售企业来讲只是一个发展过程，技术仅仅只是手段而已。
疫情过后,三大行业暴涨 这次疫情也创造了新的机会
比如，前置仓火了，既然是仓，就和物流有关，但是在一个老物流人看来，前置仓碰生鲜是险棋；同样，业内也有几个开店的“狂热份子”。瑞幸计划2021年开10000家咖啡店，星巴克说看不懂，然后一群做便利店的人惊呼，他们不是打星巴克，是要打我们，大家小心！苏宁小店开店飞快，便利店圈对此没有人会公开评论。而社区生鲜店也没有闲着，钱大妈悄悄走进了上海，而谊品生鲜近期则低调进入北京市场。
所有这些新变化，都可以说是零售业剧烈变革中的过渡业态。他们可能不是未来，也或许就是未来，所以众说纷纭。今天虎嗅君想探讨一个问题，所有这些看似从不同的角度切入者，他们的共同点是什么？
共同点在于，这就像一场寻宝竞赛。所有的参与者背景不同、装备不同、口音不同，但是他们瞄准的是同一座宝藏。这座宝藏，就是中国城市的社区流量。他们从不同品类、不同赛道切入，争夺的是社区流量的再分配权，他们都想做新时代的社区流量入口。
问题来了，谁会是最后的赢家？这个赢家的概念，可能不是一个公司，而有可能是一个赛道上的所有幸存者。在笔者看来，这场战争其实是军团与军团之间的战争，而不是公司与公司之间的战争，不是叮咚买菜与每日优鲜谁能成为前置仓老大的问题，也不是瑞幸咖啡与便利店军团谁能拿下早餐市场的问题。
大凡做预测者，都无异于自己挖坑自己填，企图穿越时间看到未来，这注定是不可能的。但是我们在现阶段，还是可以根据整个行业的状况与商业规律，做出一些判断。
第一个问题，当所有人都在谈社区的时候，究竟什么是社区？我家楼下过条马路就有一个微型购物中心；我们办公室下面就有星巴克和阿迪达斯，然后街对面就是北京市一个 历史 悠久的小区，那里的朝阳大妈也是网红。那么请问，星巴克与阿迪达斯和街对面的朝阳大妈们，算不算处在同一个社区？
这个问题可以换个问法：靠近社区的商圈算不算社区的一部分？还是仅仅以住宅和底商为界限才算社区？现在的很多城市里，住宅与商圈的分界线正在模糊。除了一些特别地标性的城市商圈，比如北京西单、上海南京西路之外，很多都是混搭状态。如果你去北京三里屯酒吧一条街看看，三里屯也是有原住民的！
提出这一点的意义在于，我们需要重新审视，零售业的位置还重不重要？
传统零售业认为位置重要，因为位置即流量。你的位置能够辐射多大范围，这个范围内有多少人口经常路过你的门口，这基本就是你的流量池。但是即使在实体零售业，这也只是存在于非充分竞争的情况下。餐饮便利店行业都曾经碰到过门对门做生意，以及类似火锅一条街的情况，这意味着所谓的一定社区范围的流量，也不是你独享而是共享的，就看谁有本事占据更多。于是零售业还有一句行话“三步死”，意味着一家店和另一家店只差三步，也可能人家门庭若市而你就要死翘翘了。
所以新零售伊始，其实也是想改变过去的流量分配方式。盒马鲜生线上线下全渠道运营，表面看是用互联网的方式改造实体零售，其实首先影响了流量的走向。曾经，侯毅先生在一次演讲中公开说了几个“不再重要”，其中之一就是：有了盒马，位置不再重要。
真的吗？当时侯毅此言一出，笔者旁边几个昏昏欲睡的人都立刻被惊醒了，来了精神，开始交头结耳起来。
对于此问题，笔者自己的认知，都经历了看山是山、看山不是山、又似山的三个阶段。
说位置不重要，看看盒马自己的选址，哪个门店敢开在荒郊僻壤？当然后来盒小马的苏州第一家门店，确实位置很偏，有人倒了三趟车才看到门店。
但是随着越来越多的线上到家平台开始介入这场 游戏 ，虎嗅君突然发现 游戏 规则正在悄悄改变。在盒马最先植入同行心智的三公里配送范围内，不同门店在同一条街上的微观位置，真的没那么重要了。因为只要在配送范围内，都是送货上门，差异化体现在商品的品质、丰富度和服务效率。
其实，这种位置不重要的言论，和“互联网来了，世界是平的”这种论调没什么差异。但是问题在于，世界从来不是平的，而且市场越大，越是崎岖陡峭。回到社区场景，在三公里范围内一个新课题又凸显出来，本地化和个性化。
社区这个词无论怎么定义，有两层含义肯定是包含其中。第一，属地性，第二，生活性。
过去人们常常说重庆，街的这面看像香港，翻过去看就是贫民窟。这话是否准确另说，但是它至少说明，即使在一个相对狭小的生活空间内，人们的生活层次，也是多样性的存在。由于生活习惯、消费能力的差异，导致同一栋楼里的人，都可能过着不同的生活。
那么重新回答这个问题，位置究竟重不重要？每个做过零售的人都老老实实承认吧，还是重要的。你对于本地社区的理解，基本决定了你的选址定位和商品结构。30分钟到家，无非是解决了“三步死”的问题，但是它无法解决整个社区的消费层次和结构问题。
直白的说，当你选址在A社区开店而不是在B社区开店的时候，不管你是什么形态，门店的毛利空间区间从那一刻，就已经决定了。
说清楚这一点，我们才能继续讨论社区流量入口的问题。
中国市场的复杂多样，决定了中国商业玩家的多样与另类。从这点上说，中国零售业确实是世界范围罕见的乐土，从未有过如此不同甚至自相矛盾的模式，可以同时出现在一个市场上。
如果按照笔者前面的理论，瑞幸咖啡的出现就是一件非常奇怪的事。
瑞幸咖啡对传统零售业的颠覆，不仅在其做生意的方式，而且在于其投机取巧之能，完全是对传统零售业精耕细作价值观的推翻。但是另一方面，我们必须承认，瑞幸咖啡的开店方式，其实是基于社区思维的。对于城市社区的理解和认知，这是瑞幸敢于快速开店的基础。但是，他们的产品又是标准化的，没有社区差异性的。
这种对于不同的社区提供标准化的商品或者服务，同时也能收获一部分社区用户的模式。还有一点，他们并不追求对社区消费需求的全覆盖，而是追求单点突破，寻找有毛利空间的品类，尽量吸足这个社区的流量。同样的类型包括水果连锁店、烘焙店等等等。社区生鲜店不在此列，后面再说。（伴随新零售崛起的新茶饮，其实也可以算在这个类型里面。只不过，现阶段新茶饮很多还是开进购物中心走商圈流量。）
这类打法的好处是，只要后台供应链足够稳定，前端可以快速复制，不只是门店，还有商品本身。瑞幸的机巧在于，它选择了一个难度小于水果和蛋糕的品类，通过全渠道的方式，用尽可能小的开店成本，获取尽可能大的线上流量。
与之有相似也有不同的是盒马模式。盒马用比较高的开店成本，换来优势位置，从而尽可能多的获取更多的入口流量，再转化为线上流量。
但是他们的共通之处在于，门店真的只是个入口。他们借助移动互联网和标准化两种武器，来获取社区流量的最大化。而且他们还有共同特点，所获取的流量，都成为了自我的闭环。这可以算是社区流量战争的第一个流派。
这种标准化，在瑞幸是商品；在盒马，是30分钟到家服务。把服务标准化，这一招后来叮咚买菜也做到了。
但是瑞幸的问题在于，当它选择了一个高度标准化可复制的品类切入社区、吸收其流量时，它那些通过高额补贴获得的复购习惯，能不能转化到其他品类？笔者认为，转化的难度依然存在。瑞幸模式的悖论在于，当有一天一个社区的基础流量都完成线下向线上的转化，流量池重新回到线上时，复购频次已经稳定，线下的门店价值最终被简单化符号化，其存在的意义还有多大？维持其门店的日常成本会不会成为一种浪费？
时至今日，在移动互联网时代，仍旧有很多人迷信PC互联网时代的赢家通吃理论。当然，移动互联网时代的社交领域已经赢家通吃。但是在以商品为纽带的弱社交属性交易场景中，赢家通吃是否存在？这一点值得商榷。我们看到，即使在强社交属性的百货业，目前也未见到赢家通吃的曙光。
在这个时代，很多人都在讲，消费者是个性化的，但是很多人没有反过来看这个问题。在消费者眼中，商家也是越来越个性化的。无论商家如何标榜自己，能进入消费者心智中的，只是和消费者即时需求相匹配、具备粘性的一部分属性标签。移动订单的小额化、碎片化，导致不同商家在消费者眼中的认知也被赋予了很多个性化的标签。
笔者以为，消费者的这种反向个性化，使得过去那种赢家通吃的规则，可能难以在移动互联网时代重现。当然，如果是资本主导，使得供给侧的商家出现高度集中，则是另一回事。
在目前的新兴业态中，能够兼顾标准化扩张和个性化的面孔，最典型的例子是前置仓业态。
前置仓的崛起有很多原因，具备个性化的因子肯定是原因之一。同时，前置仓扩张的成本相对而言，又低于社区生鲜店。
不过，前置仓的模型现在还不是终局。而且值得仔细思量的是，从发现趋势看，由于主打生鲜带来的毛利压力，使得扩充品类成为行业内比较主流的选择。这是一个好的选择吗？
一个商家的种类越丰富，商家对于商品力的深度开发能力越弱，能够被消费者贴上个性化标签的可能性越小。有人说，沃尔玛以前不是做得很好，很多小商家都在其覆盖范围难以存活。请注意，沃尔玛和PC时代大型电商平台的核心竞争力一样，聚焦于“多、快、好、省”四个字中的“多”和“省”。
过去的消费者并非没有个性化，但是过去的零售渠道结构使得“一站式采购”成为主流，家庭采购占据主导，个性化被淹没其中。而移动互联网时代、30分钟到家的普及，使得一站式采购的需求和习惯被大大减弱，个人消费抬头，这才会使得碎片化的订单中，更容易凸显买主的个性化。
如果不是如此，那么多零售商热衷的数字化改造还有什么意义？
换句话说，前置仓模式如果不能维持被消费者认可的核心价值，而是希望重返大电商平台之路，来解决盈利问题，那么，为什么终局的赢家，不是目前已有的超级电商平台呢？既然同样是做综合平台，这些超级大玩家，降维打击起来岂不是更容易？
当然，在社区流量的分食者中，还有社区团购的身影，笔者认为社区团购与前置仓的核心竞争力有类似之处，是基于社区的社群裂变来做生意。他们如果不甘心深耕社区，做出差异化，想走向所谓的大电商平台，下场是一样的。
前置仓与社区团购一起，可以算作是第二个流派。
在不久前杭州召开的菜鸟2019全球智慧物流峰会上，菜鸟发布品牌升级计划，新配送品牌“丹鸟”浮出水面。由于行业不同，零售业可能很多人没有注意到这个信息。
丹鸟计划的核心是，通过对全国落地配业务进行整合，为商家提供多种解决方案，为消费者打造本地生活的极致物流体验。
丹鸟CEO李武昌表示：“丹鸟在1.0阶段，聚焦于生鲜、鲜花、母婴等领域，主打中件服务，通过服务触点，积累应用场景和用户，聚合配送能力模型。”配送鲜花蛋糕不是新鲜事，但注意菜鸟还有菜鸟驿站。也是5月28日，菜鸟总裁万霖宣布：菜鸟未来三年的数字化计划包括，与快递合作伙伴共建10万个社区级站点。
本地生活、中件服务、10万个社区级站点，这几个关键词的描述都很含糊，但是也正是菜鸟留有后手的地方。
笔者相信，聚焦于即时城市配送的大玩家，看到这些计划都会产生一些联想。城市即时配送之前是三足鼎立格局（京东到家、美团、饿了么），今天可以凑足一桌麻将了。只不过新上牌桌的这一位，还有线下的网点（美团有前置仓）。
社区站点除了收派包裹之外，还可能在基础业务的基础上，提供更多的社区衍生服务。
从 历史 看，社区+服务的模式，历来就是一块诱人的蛋糕，在O2O的1.0时代，社区服务就引无数英雄竞折腰。时至今日，这仍旧是充满魅力的战场，在便利店行业，衍生服务一直被认为是和商品销售并列的营收来源。
为什么要做社区服务？和瑞幸的向上引流的机巧相比，这是非常辛苦而微利的赛道。
笔者以为，原因可能有两个。
第一，在社区零售战争中，所谓的全渠道，是鱼与熊掌不可兼得。
全渠道这个词现在用得非常普遍，也有人不喜欢这个词，而用“泛渠道”。一字之差，差别还是有的。“全”的含义之一，就是“无差别”，比如全球化，后面往往跟着“一体化”。而泛渠道，则有“可视为”的意思。
说句直白的话，做全渠道的各位，你们哪一家认为自己线下线上的订单比例，可以做到50%对50%？
这是笔者的一孔之见。在所谓的全渠道时代，线上线下的鱼与熊掌，其实不可兼得。之前有媒体也报道过，同样是做零售业的转型，盒马鲜生的线上线下订单比是7:3，而永辉则是3:7。这是基因使然，但是也是规律使然。
线上线下订单做到50%对50%，既不可能也没有必要。任何一个商家和平台，想在线上线下维持绝对的平衡（会有瞬间的平衡），都是徒劳，你的基因、定位、服务方式，决定了你的收入结构在不同渠道必然有所侧重。
那么对于线下更重的公司，显然发展衍生的社区服务，是必经之路。
第二，线下的粘性是粘性，线上的粘性是习惯。
这两者的差别比较微妙。简单一点说，线下的服务更容易形成人格化的信任和温度。
个性化、有生活的烟火气或是社区的根本特征。在传统三大零售业态中，为什么近年来只有便利店行业能够维持连续三年接近20%的行业同比增速？同时，便利店行业是互联网渗透率比较低的行业。这或许说明，个性化的能力可以弥补互联网基因的不足。同时，小店还天然且具备社区邻里 情感 因素的沉淀能力。
一位区域便利店品牌的督导曾经告诉笔者，他们服务过的加盟便利店中，生意好的门店不一定是装修最好的，但是一定是店主为人最热情的。而且他们会不时让你沾点小便宜，比如买了19块2角的商品，老练的店主都会说：这两毛钱不用给了。
我们看这两年新零售对传统行业的改造，有哪些积极的成果？消费者与商家的信任度是增加的。举个例子，我在家做饭等着料酒下锅，我下单就是相信你30分钟一定会送到，不会耽误这顿饭，这是信任。但是这种信任还是抽象的信任，是一个人面对一个平台。在有些行业，人们更加相信熟人和社区的推荐，比如母婴、比如宠物。线上联系是因为方便，线下需要见面，则是有问题我还能找到你的人。
信任是开展服务的基础，毕竟很多社区服务都是要进家门的。不过，服务整合的难度在于细碎而缺乏工具与规则。在一些相对低频的服务领域，目前平台的聚合效应还没有显现出来，所以相对而言，服务的内容本身比搭建平台更重要。
另外，不同服务之间的打通效应，目前看起来比商品更困难。比如，我不会因为你帮我收快递，就请你帮我做家政或者清洗油烟机，这是两回事。从这点上看，直接提供服务内容，反而更容易被消费者认知，形成深度联结，这一点老牌的家电零售企业都颇有心得。
所以，物流军团再一次杀入社区服务领域能否得胜而归，还是未知数。服务项目如何的盈利难题也存在，比如代收快递这件事，一直有人做，但是一直没有更经济合理的解决方案。社区的快递柜大多是亏损的。
在衍生服务方面，便利店和社区生鲜店都具有天然的可能性。但是，平台方的角色和责任也不容易界定。相对前两种流派，这可能是争夺社区流量入口之战中，最苦的一个流派，但是其前景广阔。
综合而论，社区流量争夺战大致可以分为以上三种流派。
第一，用标准化的商品或者服务迅速扩张，引流线上。目前看起步很快，但是后劲如何，面临诸多考验。
第二，本地化+社群化的前置仓和社区团购，难点在于如何迅速构建护城河，避免被大平台降维打击。
第三，更重线下的便利店和社区生鲜店以及“社区站点”。对他们而言，其线上的延伸只是补充，更多的空间在于线下服务领域的延伸。但是难点在于找到好的服务聚合和管理方式。
不过，无论哪一种方式，都需要基于社区本地化、生活化的场景，重新理解商业和人的关系，进而修正自己的商业模式，而不是躲在云端，仅仅靠数据来做决策。
注：文/房煜，公众号：十亿消费者（ID：gjgc168），本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。
疫情过后,三大行业暴涨，我觉得以下三个行业可以进行尝试性创业。
线上教育，之前线上教育行业一直处于不温不火、热而不火的状态，但是这次疫情导致所有的学校都无法正常开课，加上停课不停学?的原则，那线上教育势必会借助这个机会，俘获一大批客户群体。
无人餐饮，物流配送等同城生活服务行业，这次疫情导致大家十天半个月都无法出门购物，而所有的生活用品、食材都是通过电商平台订购的，比如京东到家、京东、盒马生鲜等，那么在疫情期间，大家充分享受到了配送服务平台带来的便利性，未来，这类服务的需要肯定会持续增加。
在线办公，这次疫情直接导致全国复工延迟，公司对线上办公的需求暴增，如果今后线上办公模式逐步推广，必然会催生一些新的商业机会。
总之，这次疫情重创了一批行业实体，也创造了新的机会，唯有科学分析、理想思考，从身边行业的变化着手，根据自己的能力认知和资金实力，找到适合自己的创业机会。
这场肺炎，我和8个月大的宝宝整整30天没有下过楼。到了真正该上班的期间，突然被通知在家里上班，非常非常的不适应，本来刚休完长假回公司就心里有点虚虚的，状态也不太对，随时感觉要失业，疫情一来，让我更变得不知所措。
本人就职于大型的OEM工厂中一个海外项目的员工，工厂每天不断的裁员，不断的招聘，感觉自己随时要out。在长假期间我深深思考了自己的SWOT，于是开始了副业。给电商平台做推手，在一些平台上写一些见闻等等，当然我也在不断的完善提高自己自身的能力。
不知道大家有没有发现，当疫情爆发，封城，封省，封国时，所有的实体都停滞了，工厂停工，交通停运，只有线上的电商，互联网企业未受到太大的冲击，有增无减。疫情期间，刚做推手不到半个月的我，在某电商平台一天销售额达到3000+，10%的提成，只是动动手指。可见互联网电商需求的市场空间有多大。
因此，建议目前还在主攻实体的伙伴们可以开始尝试结合线上一起运营，特殊时期，流量为王。
1、 线上视频
本身5G的普及，短视频和直播就被认定为风口，此次疫情让太多人留在家中，无聊就刷刷抖音玩玩快手，视频平台的日活跃量将达新高。同时，爱奇艺、腾讯视频的付费会员也将大幅增长，短视频或许是我们以后获取资讯和娱乐的主要方式，目前很多平台都在争夺这一黄金机遇，更有许多商家想通过短视频进行营销。
2、 卫生医疗行业
口罩、消毒水以及其他各种医疗器材和药品的需求暴增，将会让政府和民众意识到，这些低频日用品的重要性，相关行业都会进一步发展，即便疫情结束，因为人们卫生意识的增强，这些行业也将维持比较长期的利好。
3、 母婴行业
疫情及疫情结束的这段时间，两性关系将更加频繁，造成的情况就是2020年年底新生儿的出生频率高于往常，这一趋势下，奶粉和尿不湿等母婴用品销售将步入新的台阶。
4、 大健康行业
健康?养?生保健行业不用说，一直以来都是朝阳行业，经历过这次疫情，人们知道免疫力才是最好的病毒屏障，所有人对自身健康将会有更高要求。
5、 新零售
在未来，人力将成为最宝贵资源，所有行业将会向无人或者精简小发展，同时，智能物流，无人零售，无人配送或机器人配送也将进一步普及。
6、 知识付费
每当经济下行时，失业率也会跟着提升，赚钱效应的缺失会让每个人产生焦虑感，节俭过日子。但是聪明的人会尝试通过不断学习来改变。在沉默期补充能量做准备，在爆发期积极进取，线上教育就是提升自己的一个渠道，相比线下报班，线上教育的费用往往更少，而且没有时间和地点的限制，可以更加灵活地学习，而且经过这次疫情影响，人们更能接受线上教育的模式，并促进行业发展。
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